Kalau ditanya apakah ada yang saya sesali di dalam karier K3 saya yang tahun 2016 ini menginjak warsa ke 37, jawabannya ada. Saya menyesal mengapa saya baru mengenal Management Safety Steering Committee (MSSC) setelah saya 21 tahun berdarah-darah di dalam menerapkan K3. Saya bersyukur ada yang memperkenalkan MSSC kepada saya, yang selanjutnya mendampingi saya mengelola komite strategis ini menjalankan fungsinya dengan benar pada awal implementasi NOSA di PT Freeport Indonesia pada tahun 2000.

Dalam tulisan ini saya sengaja memakai istilah aslinya dalam bahasa Inggris, agar bisa membedakan dengan P2K3 yang dari Depnakertrans, serta untuk menggarisbawahi bahwa Management Safety Steering Committee yang saya singkat MSSC, lebih menekankan kepada peran dan fungsinya daripada nama organisasinya.  Untuk itu teman-teman silahkan bebas saja menamakannya berbeda-beda, nama yang sudah ada tidak harus diganti , karena yang penting disini adalah peran dan fungsinya.

Sejak saat itu, saya menggolongkan MSSC menjadi salah satu program K3 yang bersifat “infrastruktur”, yaitu program yang harus ada dan harus berfungsi penuh kalau ingin semua program K3 di perusahaan bisa berjalan dan terimplementasi dengan baik.  Bagi personel K3 yang kreatif, menguasai peran dan tanggung jawabnya sebagai insan K3, MSSC ini adalah kendaraan strategis untuk mengembangkan K3 mulai dari atas ke bawah atau top down.  Sebaliknya, bagi personel K3 yang pasif, wawasannya sempit, takut capek, dan yang berpikirnya monoton, MSSC ini adalah beban berat bahkan dari sejak mencari topik untuk dibahas di meeting MSSC tiap bulan.  “Kalau meetingnya tiap bulan, apa topik yang akan dibahas pak Dwi?”, respon spontan seorang teman insan K3, waktu saya lontarkan konsep MSSC ini.

Tantangan terberat menerapkan program pencegahan kecelakaan dimanapun adalah mendapatkan komitmen penuh dari manajemen.  Meski pemerintah sudah mengaturnya dengan berbagai aturan perundangan, tetapi tidak jaminan bahwa komitmen manajemen itu langsung bisa kita peroleh. Tulisan ‘Safety First’ atau ‘Utamakan Selamat’ bisa kita temui di setiap sudut perusahaan, tetapi tetap saja banyak yang praktek sehari-harinya adalah ‘production number one’.  “Usulan saya mentok di atas pak Dwi”, banyak terlontar ke saya.

Di antara kita ada yang cukup beruntung bahwa orang nomor satu di perusahaannya memiliki komitmen K3 yang tinggi, tetapi itu juga bukan jaminan bahwa komitmen K3 itu otomatis menular kepada jenjang manajemen di bawahnya kalau tidak dibuatkan sistem untuk mewadahinya.

Lalu, bagaimana MSSC menjadi saluran komitmen K3 Manajemen?  MSSC adalah salah satu perangkat yang bisa membuat komitmen K3 perusahaan menjadi tersistem di mana semua level manajemen sampai di bawah tertuntut untuk menjalankannya secara terukur dan kapan saja sepanjang tahun.

Tergantung besar kecilnya perusahaan, umumnya organisasi MSSC terdiri dari beberapa jenjang.

1. Jenjang teratas adalah MSSC Perusahaan Owner atau ada yang menyebutnya MSSC Tingkat 1, atau Komite K3 Manajemen dimana Chairman-nya adalah Pejabat Nomor Satu di site dan anggotanya adalah semua posisi yang melapor secara struktural langsung kepada Pejabat Nomor Satu itu. Dalam keanggotaan MSSC Tingkat 1, harus dipastikan bahwa semua bagian perusahaan sampai unit kerja terkecil, termasuk kontraktor dan sub kontraktornya, terwakili di MSSC Tingkat 1. Terwakili disini tidak berarti ada wakilnya di sana, tetapi Kepala Departemen Perusahaan Owner yang membawahi kontraktor dan sub kontraktor tersebut menjadi anggota dari organisasi MSSC Tingkat 1.  MSSC Tingkat 1 atau ada yang menyebutnya Komite Manajemen Pengarah K3 ini adalah MSSC level Perusahaan Owner, dimana Project Manajer atau PJO Kontraktor belum masuk di tingkat
2. Jenjang di bawahnya adalah MSSC Tingkat 2, atau ada juga yang menyebutnya Komite K3 Departemen. Setiap Anggota MSSC Tingkat 1 otomatis menjadi  Chairman MSSC Tingkat 2 di bagiannya masing-masing.  Di MSSC Tingkat 2 ini, anggotanya adalah semua pejabat yang melapor secara struktural kepada Kepala Departemen itu yang biasanya merupakan Project Manager Kontraktor atau PJO.  Kemudian, anggota MSSC Tingkat 2 ini yang menjadi Chairman MSSC Tingkat 3.
3. Pada MSSC Tingkat 3, rata-rata anggota terdiri dari Kepala Seksi, atau kalau di Kontraktor adalah kepala bagiannya, atau kalau di Sub Kontraktornya adalah orang tertingginya. Di level ini lah biasanya wakil pekerja yang disebut sebagai Safety Representative masuk menjadi anggota.

Struktur Organisasi MSSC Tingkat 1 dan Tingkat 2

Di dunia pertambangan, komite ini disebut Komite Keselamatan Pertambangan. Semua keanggotaan MSSC tingkat manapun, bekerja berdasarkan surat penunjukan dari Chairman MSSC Tingkat 1.  Untuk MSSC Tingkat 3 Kontraktor, surat penunjukan anggota dilakukan oleh Chairman Tingkat itu, yang dijabat oleh Project Manajer atau PJO.  Di dalam surat penunjukan tersebut mencantumkan:

1. Apa posisi fungsionalnya di dalam komite tersebut.
2. Dalam posisi itu melapor kepada siapa.
3. Tanggal mulai berlaku dan jangka waktu berlakunya penunjukan
4. Peran dan tanggung jawabnya secara rinci di posisi fungsional itu.

MSSC Tingkat 1 berfungsi sebagai:

1. Membahas hal-hal yang bersifat strategis seperti kebijakan, program, prosedur.
2. Membuat dan mengelola TSP (tujuan, sasaran dan program) perusahaan.
3. Pembentukan taskforce SMKP, taskforce sistem K3, taskforce HIRAC, dan taskforce K3 lainnya.
4. Melakukan pertemuan Tinjauan Manajemen Tahunan.

MSSC Tingkat 2 dan 3, berfungsi:

1. Meneruskan semua kebijakan dari MSSC Tingkat 1 ke jenjang organisasi di bawahnya.
2. Menyusun strategi pengerjaan program yang ditetapkan di MSSC Tingkat 1.
3. Menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan untuk menjalankan program.
4. Memonitor pelaksanaan program.
5. Menampung permasalahan K3 yang tidak terselesaikan di lapangan untuk disampaikan kepada tingkat di atasnya untuk keputusan.

Pengelolaan MSSC Tingkat 1:

1. Tetapkan keberadaan MSSC di dalam sebuah prosedur.
2. Memberikan Surat Penunjukan kepada semua anggota dan anggota menandatangani surat penerimaan penunjukan.
3. Mensosialisasikan peran dan tanggung jawab sebagai anggota MSSC.
4. Menyelenggarakan meeting bulanan dengan durasi meeting ditetapkan (1 -2 jam).
5. Menetapkan tanggal meeting bulanan untuk sepanjang tahun.
6. Sekretaris MSSC ini adalah personel safety tertinggi di MSSC tingkat itu, ia menjadi motor utama jalannya MSSC.
7. Sekretaris MSSC melakukan perencanaan meeting, membuat draft kebijakan atau prosedur yang akan dibahas, melakukan lobi-lobi kepada anggota komite di luar meeting komite bila diperlukan, serta berhubungan erat dengan Chairman MSSC.
8. Paling lambat seminggu sebelum tanggal meeting, sekretaris MSSC mengirimkan final draft dokumen yang akan dibahas di meeting kepada semua anggota, meminta saran dan masukan, untuk dikirimkan kembali kepada sekretaris paling lambat 2 hari sebelum hari H.
9. Agenda meeting adalah:
   1. Update pelaksanaan hasil meeting sebelumnya.
   2. Membahas kebijakan, program, atau prosedur baru atau revisi, untuk direview dan diberikan approval.
   3. Rencana meeting bulan berikutnya.

   Note: Ingat, MSSC adalah forum pengambilan keputusan, jangan mengisi dengan topik-topik safety meeting atau laporan investigasi kecelakaan.  Buat forum lain untuk itu.

10. Pergunakan forum MSSC Tingkat 1 ini untuk menGOALkan ide-ide besar.
11. Ini forum keputusan, jangan membahas apapun dari nol disini.  Usahakan apapun yang akan dibahas di MSSC sudah dalam bentuk final draft yang sudah mendapatkan masukan kepada anggota sebelum meeting.
12. Di meeting hanya membahas masukan yang telah dikirim oleh anggota terhadap draft yang dikirim oleh sekretaris sebelum meeting.  Yang tidak memberi masukan atau tidak membaca, dianggap setuju.
13. Akhiri meeting dengan penandatangan hasil meeting oleh semua anggota.  Baik juga apabila format halaman depan prosedur didesain agar bisa ditandatangani oleh semua anggota MSSC sehingga merasa memiliki dan bertanggung jawab.
14. Tutup meeting dengan arahan dari Chairman MSSC untuk mulai menerapkan semua kebijakan, program, atau prosedur baru/revisi hasil meeting itu di area anggota masing-masing, dan melaporkan progresnya di meeting bulan berikutnya.
15. Buat forum ini sebagai sarana kaderisasi.  Kalau anggota MSSC Tingkat 1 tidak bisa hadir, harus digantikan oleh wakilnya, tidak boleh diwakili oleh orang lain, atau dibiarkan tidak ada yang hadir.

Pengelolaan MSSC 2 dan 3:

1. Membahas kebijakan, program, prosedur baru/revisi dari MSSC Tingkat 1.
2. Membuat rencana pelaksanaan program termasuk kebutuhan sumberdaya serta jadwal pelaksanaan.
3. Mengevaluasi proses implementasi program di setiap area anggota MSSC Tingkat 2 dan 3.
4. Membuat prosedur tingkat departemen atau kontraktor sebagai juklak terhadap kebijakan, program dan prosedur dari MSSC Tingkat 1.
5. Membahas masalah yang timbul dari lapangan serta hambatan yang ditemui di dalam pelaksanaan program.
6. Membuat usulan-usulan kepada MSSC Tingkat 1.

Kesimpulan

1. MSSC atau Komite Manajemen Pengarah K3, bisa disebut badan tertinggi pengambil keputusan yang berkaitan dengan K3.
2. Bagi personel K3 yang kreatif dan menguasai peran dan tanggung jawabnya sebagai insan K3, MSSC ini adalah kendaraan strategis untuk mengembangkan K3 dari atas ke bawah atau top down, sekaligus untuk memasukkan ide-ide K3 besar. Sebaliknya bagi personel K3 yang pasif, wawasannya sempit, takut capek, dan bermental “teng–go”, MSSC ini merupakan beban berat karena mencari topik yang untuk dibahas di MSSC, lalu mengolah dan menyajikannya di forum MSSC, adalah memerlukan kerja keras.  Kerja keras untuk mengamati kejadian sehari-hari secara terus menerus sehingga mengetahui apa yang perlu diangkat di forum MSSC, kerja keras untuk menyiapkan final draft untuk dibahas di MSSC yang sudah terlebih dahulu dilobikan dengan semua anggota MSCC sebelum meeting, serta kerja keras untuk mengelola implementasi keputusan MSCC.
3. Bagi personel K3, MSSC bisa dipakai untuk menguji apakah ide-ide K3 yang kita usulkan untuk dibahas di MSSC itu benar ide besar atau bukan. Kalau ditolak, itu tandanya ide-ide kita masih kacang-kacang, belum memiliki basis atau alasan kuat, kemanfaatannya untuk perusahaan diragukan, atau karena masih dicemari dengan kepentingan pribadi di dalamnya.
4. Karena anggota MSSC adalah semua jajaran manajemen, maka seluruh keputusan adalah milik dan tanggung jawab mereka semua. Sehingga jajaran manajemen adalah subject, yaitu yang menetapkan arah dan program K3 perusahaan, dan bukannya menjadi obyek dimana kita harus mensosialisasikan program K3 kepada mereka.
5. MSSC adalah forum yang baik untuk menularkan komitmen K3 orang nomor satu di perusahaan kepada jajaran manajemen di bawahnya, terus berjenjang sampai jajaran organisasi yang paling bawah, secara terus menerus sepanjang tahun.

Para insan K3, mari kita buat MSSC atau Komite Manajemen Pengarah K3, atau di SMKP disebut Komite Keselamatan Pertambangan ini, bisa berfungsi penuh sebagai badan legislatif tertinggi untuk mewujudkan komitmen K3 menjadi program yang sukses di perusahaan kita, jauh di atas apa yang bisa dilakukan oleh sekedar Management Representative (MR). Good luck.

Tugas insan safety yang tidak bisa direncanakan dan tidak bisa ditunda adalah investigasi insiden.  Jam berapapun suatu insiden terjadi, maka pekerjaan lain harus ditinggalkan dan investigasi harus segera dimulai.  Seperti kita ketahui, tujuan utama dari investigasi adalah mencari penyebab insiden agar insiden serupa tidak terulang kembali.  Investigasi adalah mencari apa yang salah bukan siapa yang salah.  Investigasi adalah fact finding bukan fault finding.

“Maaf pamit pak, Kamis tidak bisa ikut training karena sudah janjian untuk melakukan investigasi kecelakaan”.  “Ada yang kena ledakan listrik pak, tetapi tidak apa-apa kok, hari ini sudah bisa kembali bekerja”, demikian seorang insan safety pamit tidak mengikuti pelatihan saya karena sudah ada appointment untuk melakukan investigasi, seraya menunjukkan beberapa foto korban luka bakar tingkat 1 dan 2 di kedua tangannya karena terkena ledakan listrik. “Memang kecelakaannya kapan pak?”, reaksi spontan saya.  “Kemarin pak”.  “Astagfirullah”, batinku, sambil membayangkan sudah berapa lama praktek seperti ini berlangsung, yang tentu saja sudah mendapat restu dari atasannya.

Para insan safety yang sehabitat, pekerjaan investigasi kecelakaan adalah tugas yang tidak bisa ditunda.  Inspeksi, Meeting, Pelatihan, membuat  JSA, audit dan kegiatan K3 lainnya bisa ditunda dan dijadwalkan ulang, tetapi tidak demikian halnya dengan investigasi kecelakaan.  Investigasi kecelakaan atau kalau diperluas ruang lingkupnya menjadi investigasi insiden, adalah satu-satunya pekerjaan orang safety yang tidak bisa dijadwalkan, sebaliknya juga tidak bisa ditunda, barang sedikitpun.  Semua yang saya sampaikan di bawah ini adalah investigasi internal perusahaan yang independent untuk kebutuhan perusahaan dan corporatenya sendiri.  Saya sangat merekomendasikan bahwa Investigasi internal dibuat terpisah dari Investigasi Inspektur Tambang (IT), dan masing-masing independent.

Seperti kita semua ketahui bahwa tujuan dari investigasi insiden adalah untuk mencari penyebab dari insiden itu.  Waktu yang diperlukan untuk investigasi insiden, sebagian besar dihabiskan untuk mengumpulkan informasi dan data-data perihal kecelakaan tsb. Karena seberapa akurat analisa kecelakaan, ditetapkan oleh seberapa akurat pengumpulan informasi.  Kedalaman suatu investigasi tergantung banyak pada detil informasi dan data yang berhasil digali dan dapatkan.

Untuk mengumpulkan data dan informasi kecelakaan, banyak kita pakai panduan 4P yang mudah diingat yaitu Position atau Place (TKK), Part (peralatan), Paper (dokumen), dan People (manusia).  Dari pengalaman saya selama ini ditambahkan 1 P lagi, sehingga menjadi 5P. P tambahan ini adalah Pasient atau korban, yang harus dilakukan di urutan pertama sebelum 4P yang kita kenal selama ini.  Tapi tentu saja tambahan P ini hanya untuk kecelakaan cedera. Lemahnya atau bahkan tidak adanya kontrol terhadap proses perawatan korban yang dilakukan di klinik perusahaan dan RS rujukan oleh departemen Safety, banyaknya insan safety yang masih menganggap bahwa mengetahui kondisi cedera korban segera setelah terjadi kecelakaan itu tidak penting, maka P-Patient perlu DITAMBAHKAN.

Pada waktu kecelakaan terjadi, yang pertama dilakukan adalah menangani dan mengevakuasi korban, lalu diteruskan dengan melakukan barikade tempat kejadian kecelakaan (TKK) untuk menjaga agar TKK tidak diubah sampai proses investigasi selesai.  Cara menangani dan mengevakuasi korban berbeda antara perusahaan yang memiliki tim Fire Rescue dan yang belum punya.  Detil ini akan kami bahas tersendiri di artikel lain nanti.

Mulailah 5 tahap pengumpulan info dan data kecelakaan 5P.

1. P – Patient (korban). Yaitu kegiatan untuk mencari informasi tentang kondisi cedera korban dari klinik atau rumah sakit rujukan yang merawat korban.  Mengetahui jenis dan tingkat keparahan cedera ini perlu dilakukan sedini mungkin dari pihak medis yang berwenang oleh insan safety.  Jenis dan tingkat keparahan cedera korban akan menentukan langkah selanjutnya, yaitu apakah kecelakaan tersebut akan diinvestigasi team atau cukup pengawas dan orang safety saja.  Kecelakaan itu apakah termasuk jenis cedera yang harus dilaporkan ke ESDM untuk diinvestigasi oleh IT atau tidak. Demikian pentingnya mengetahui jenis cedera dan tingkat keparahan korban ini, di perusahaan saya dulu sudah menjadi sistem bahwa satu orang safety selalu berada di depan ICU RS kami untuk memonitor langsung proses penganan korban sampai ada Surat Keterangan Perawatan Cedera yang menjelaskan apa cederanya dan berapa lama korban tidak bisa bekerja.  Banyak sekali para insan Safety ini yang untuk menetapkan klasifikasi cederanya, pasrah bongkokan kepada dokter yang merawat.  Karena ini bagian sensitif di dalam penentuan klasifikasi kecelakaan, maka SOP tentang klasifikasi kecelakaan pun harus ditrainingkan kepada para dokter yang tugasnya memungkinkannya melakukan perawatan korban   Note: detilnya tentang Klasifikasi akan kami tulis di artikel tersendiri.

Output P Pertama: Surat Keterangan Perawatan Korban yang resmi menyatakan apa cederanya, apa perawatan yang diberikan, serta estimasi tidak bisa kembali bekerja, kalau kerja terbatas apa batasannya, dsb. Info Patient ini akan menentukan cedera tersebut termasuk yang harus dilaporkan ke ESDM atau bukan, di perusahaan termasuk kategori kecelakaan yang diinvestigasi oleh team atau bukan, kalau harus diinvestigasi oleh tim, siapa saja yang harus masuk di dalam tim.

2. P-Position atau Place (TKK). Yaitu kegiatan untuk mengumpulkan data, informasi, barang bukti kecelakaan langsung dari tempat terjadinya kecelakaan.  Bekas ban, bekas pengereman di jalan, bekas benturan, posisi unit yang terlibat kecelakaan terhadap jalan, posisi korban waktu ditemukan, tumpahan oli, posisi helm korban, posisi perkakas dan peralatan yang dipakai korban dan crew kerja tersebut terhadap jalan atau tempat kerja, kemiringan jalan, radius tikungan, kondisi penerangan, sketsa TKK dengan ukuran dan ratio yang akurat, serta foto-foto, adalah sebagian data dan informasi yang diperoleh di dalam investigasi TKK.  Karena bukti-bukti tersebut sangat rawan hilang karena hujan, panas, angin, maka investigasi TKK harus dilakukan segera. 

Output P Kedua: data barang bukti lapangan, foto TKK lengkap, dan sketsa TKK, serta data siapa yang bisa dijadikan saksi.

3. P-Part (Peralatan). Yaitu investigasi terhadap setiap peralatan yang terlibat kecelakaan untuk mencari diantaranya adalah posisi peralatan di TKK terhadap jalan atau tempat kerja, kondisi semua alat pengaman (service brakes, retarder atau rem mesin, emergency brake, seatbelt, lampu, klakson), tekanan angin, tekanan semua ban, suhu roda, posisi gigi persneling, bau kampas rem, power battery, kondisi radio komunikasi dan sedang di channel berapa, FM radio dan alat pemutar musik, apa saja yang ditemukan di  jaket, helm, dan kemungkinan bawaan lain di dalam unit yang bisa mengganggu konsentrasi mengemudi. Investigasi peralatan harus dilakukan segera karena bau kampas rem, suhu roda, tekanan angin, tekanan ban, kekuatan battery, jumlah tumpahan, semuanya bisa berubah karena waktu.

Output: data dan foto mengenai posisi peralatan, kondisi peralatan, kondisi perlengkapan pengaman, barang-barang di dalam kabin atau di dalam kendaraan.

4. P-Paper (dokumen). Yaitu semua dokumen tentang korban, pengawas atau saksi yang terlibat (data usia dan masa kerja, data status keluarga, data training, data lisensi, data pelanggaran, data cuti, jadwal kerja, data kesehatan, data clock in, daftar tugas hari itu, P2H area kerja, dsb), data tentang peralatan (tahun pembelian, spesifikasi, manual, sejarah kerusakan, jadwal servis atau PM Check, P2H, daftar operator yang mengoperasikan alat itu, dsb), data tentang lokasi kerja (lebar jalan, kemiringan jalan, radius tikungan, penerangan, ventilasi, laporan inspeksi, dsb), data prosedur (JSA, Prosedur, kebijakan, aturan pemerintah, dsb).

Output: semua data tentang korban dan saksi langsung, data peralatan, data area kerja, dan data aturan kerja.

5. P-People (manusia). Yaitu data dari korban dan para saksi.  Untuk korban dan saksi langsung, upayakan mereka diwawancarai segera setelah kecelakaan, setelah selesai investigasi Patient, TKK, dan Peralatan.   Jangan diberi kesempatan pulang dulu, atau bekerja dulu.  Panggil untuk wawancara, dan isolasi dari saksi yang lain selama menunggu giliran wawancara.  Bagus sekali bila dokumen tentang saksi dan alat sudah didapatkan sebelum wawancara.  Hal ini bisa disiasati dengan mengirim nama saksi langsung kepada bagian HR dan nomor alat kepada bagian Maintenance. Saksi tidak boleh meninggalkan site sebelum proses investigasi dinyatakan selesai.

Output: informasi dari korban dan para saksi hasil wawancara.

Mengapa investigasi harus dilakukan segera dan tidak boleh diinapkan?

1. P-Patient. Kalau tidak dilakukan segera setelah kejadian, bagaimana kita mengetahui kondisi korban atau potensi cedera korban dengan segera.  Kalau kondisi cedera korban belum diketahui, bagaimana mengetahui skema notifikasi yang akan dipakai, bagaimana bisa menetapkan manajemen level mana yang akan terlibat di team investigasi, kecelakaan ini termasuk klasifikasi harus segera dilaporkan ke ESDM atau bukan, dan estimasi downtime area operasi tempat kejadian kecelakaan.  Jadi ini harus dilakukan PERTAMA segera setelah kecelakaan terjadi.
2. P-Position atau Place. Banyak barang bukti di TKK yang akan hilang karena faktor cuaca (hujan, panas, angin, gelap, dsb), faktor waktu, atau faktor dampak terhentinya operasi perusahaan.
3. P-Part.Banyak kondisi peralatan yang akan segera hilang karena waktu, seperti bau kampas rem, bau kabel terbakar, suhu roda, tekanan angin, tekanan ban, jumlah tumpahan oli atau bahan bakar, dan kekuatan battery.
4. P-Paper. Dokumen korban, saksi langsung, unit, area kerja dan aturan, harus sudah tersedia sebelum memulai P Kelima yaitu wawancara saksi.
5. P-People. Wawancara korban dan saksi langsung harus dilakukan segera karena beberapa hal: daya ingat saksi mumpung masih fresh, saksi belum tercemari info dari saksi lain, kondisi emotional saksi masih hangat untuk meminta mereka menjelaskan apa yang mereka ketahui, belum ada pertimbangan lain-lain.

Dengan semua pertimbangan di atas, proses investigasi tidak boleh ditunda, P-Patient perlu dilakukan terlebih dahulu sebelum memulai 4P sisanya, pembukaan kembali TKK dan evakuasi peralatan yang terlibat kecelakaan hanya dilakukan atas seijin Safety, Safety mengijinkan hanya setelah semua kewajiban legal dipenuhi dan proses investigasi sudah mendapatkan semua info dari TKK dan peralatan, P-People atau wawancara sebaiknya dilakukan terakhir agar pada waktu wawancara, pewawancara sudah mempunyai informasi lengkap dari 4 P yang lain, saksi langsung harus diwawancarai setelah kecelakaan dan tidak disuruh pulang dulu, selama menunggu para saksi langsung perlu diisolasi satu dengan yang lain.

Praktek Investigasi kecelakaan dan pengklasifikasian kecelakaan di perusahaan adalah domain kepemimpinan Safety Manager yang harus dijalankan secara tuntas, fair, dan independent.

Tetap S5

Di tengah riuh rendahnya semangat menerapkan SMKP di semua perusahaan tambang di seluruh Indonesia, saya menjadi teringat ketika pertama kali menerapkan sistem keselamatan NOSA.

Setelah melalui perjuangan yang panjang, akhirnya manajemen kami menyetujui penerapan sistem manajemen K3 NOSA di perusahaan kami.  Rasa gembira, ragu, dan exciting bercampur aduk menjadi satu untuk mengawali penerapan sistem manajemen K3 yang berasal dari Afrika Selatan tersebut.  Waktu yang kami tunggu-tunggu lebih dari sepuluh tahun, kini telah tiba.

Karena pertimbangan besarnya skala perusahaan, yang waktu itu memiliki karyawan lebih dari 23.000 orang, maka diputuskanlah bahwa penerapan NOSA dilakukan secara bertahap.  Pada tahun pertama penerapan NOSA dilakukan di Tambang Bawah Tanah. 

Semua anggota taskforce pengembang NOSA segera mendapatkan pelatihan tentang NOSA serta teknik dan strategi penerapannya, yang kemudian dilanjutkan dengan sosialisasi besar-besaran tentang NOSA kepada semua level manajemen, pengawas lini depan serta karyawan Tambang Bawah Tanah.  Sosialisasi dimaksudkan agar setiap karyawan Tambang Bawah Tanah mengerti apa itu NOSA, apa manfaatnya bagi mereka, serta keterlibatan aktif seperti apa yang diharapkan dari mereka pada waktu penerapan NOSA sampai di area kerjanya.

Pada 3 bulan pertama, penerapan NOSA di Tambang Bawah Tanah difokuskan pada perubahan fisik.  Semua hal yang berkenaan dengan perubahan penampilan tempat kerja yang bisa langsung dirasakan oleh karyawan, seperti kebersihan, kerapihan, pengelolaan sampah, penumpukan barang, demarkasi, kerapihan halaman, color coding, penerangan, ventilasi, rambu, fasilitas publikasi dan semacamnya, dilakukan di depan.  Di akhir kuatal pertama, Tambang Bawah Tanah telah disulap menjadi tempat kerja yang berbeda yang tertata rapi, cantik,  dan mengikat hati siapapun yang melihatnya.

Perubahan fisik telah memompa semangat karyawan tambang tanah untuk turut berpartisipasi di dalam proses implementasi NOSA di area kerjanya.  Kondisi fisik tambang bawah yang telah berNOSA juga telah mampu merebut hati para karyawan dan manajemen departemen lain yang bertamu atau melewati area operasi tambang tanah.  Karena sangat terkesan dengan perubahan fisik di tambang bawah tanah, para kepala departemen yang lain langsung menanyakan kapan NOSA masuk ke departemen mereka.  Perubahan fisik membuat kehadiran NOSA bisa dirasakan.  Pada waktu karyawan merasakan kehadiran sistem secara positif di lapangan, maka mereka akan bangga dan terpanggil untuk melibatkan diri di dalam setiap proses penerapan sistem tersebut di daerahnya masing-masing.

Setelah purnabakti, pada suatu kesempatan berada di site sebuah tambang di Kalimantan selama 2 minggu memberikan pelatihan dan konsultasi ke salah satu perusahaan tambang di Kalimantan, di akhir kunjungan saya diberitahu oleh safety managernya bahwa perusahaan mereka baru saja lulus sertifikasi sebuah sistem manajemen K3 internasional.  Sambil menyalami dan memberi ucapan selamat, pikiran saya melayang-layang dengan pertanyaan-prtanyaan, mengapa selama  2 minggu di site kok saya tidak merasakan diimplementasikannya sistem manajemen K3 tersebut.  Kalau saya tidak merasakan, tentu karyawan juga tidak merasakan.  Kalau karyawan tidak merasakan, maka mereka tidak akan berkontribusi apalagi terlibat.  Penerapan sistem yang tidak ada pelibatan karyawan di lapangan dan kehadirannya tidak bisa dirasakan oleh seluruh lapisan organisasi, tidak akan banyak membawa manfaat di dalam upaya pencegahan kecelakaan, kecuali hanya sekedar another paperwork exercise, sederet dokumen yang hanya dibuka sekali setahun pada waktu audit.

Untuk itu mari kita buat implementasi SMKP di perusahaan kita masing-masing, bisa menjadi kegiatan lapangan yang setiap karyawan bisa ikut merasakan dan terlibat aktif di sepanjang prosesnya.

Untuk itu mari kita periksa ceklis di bawah ini terlebih dahulu:

1. Apakah gap analisis sudah dilakukan dengan detil untuk seluruh operasi perusahaan major dan sub mayor, termasuk divisi, departemen, seksi, sub seksi, baik perusahaan maupun mitra kontraktor dan sub kontraktornya?
2. Apakah proses bisnis mayor dan sub mayor sudah kita data ulang dan sudah mencakup seluruh kegiatan operasi penambangan baik di pihak owner maupun mitra kontraktor dan tidak ada yang terlewat?
3. Apakah jalur akuntabilitas atau pertanggung gugatan organisasi perusahaan sudah jelas sejak dari tingkat proses bisnis terbawah?
4. Apakah peran dan tanggung jawab K3 struktural, fungsional dan departemen sudah ditetapkan, disosialisasikan, dan diterapkan?
5. Apakah hasil IBPR yang ada sudah direviu dan diupdate?
6. Apakah tim kerja IBPR sudah diberi pelatihan atau sudah direfresh tentang IBPR dan semua perangkatnya sebelum mulai bekerja?
7. Apakah semua mitra kontraktor dan sub kontraktor telah memakai matrix risiko perusahaan owner, sehingga di satu operasi perusahaan hanya memakai satu matrix risiko?
8. Apakah pelaksanaan IBPR sudah dikawal dengan ketat untuk memastikan kosistensi lintas bisnis proses perusahaan baik di area perusahaan owner maupun di area mitra kontraktor? Ataukah anda hanya minta saja hasil IBPR dari para mitra kontraktor sedangkan anda tidak mengawal prosesnya sama sekali?
9. Kalau data IBPR anda sudah komplit, apakah sudah disimpulkan menjadi daftar risiko kritis untuk setiap proses bisnis mayor?
10. Apakah setiap risiko kritis yang sudah ditetapkan, telah dilengkapi dengan ruang lingkup atau jenis pekerjaan yang terlibat risiko kritis tsb di area bisnis mayor itu?
11. Apakah setiap pengawas telah diajak menetapkan risiko kritis seksi atau sub seksinya yang ia dan crewnya terpapar, yang dipilih dari daftar risiko kritis departemennya?
12. Apakah setiap pengawas sudah diajak melengkapi ruang lingkup daftar risiko kritis seksi atau subseksinya?
13. Apakah setiap pengawas telah diajak untuk menetapkan sistem kendali untuk risiko kritis mereka masing-masing?
14. Apakah tim implementasi sudah dibekali diklat SMKP atau sudah memiliki pemahaman yang baik tentang SMKP sehingga siap untuk melakukan tugasnya?
15. Apakah seluruh jajaran manajemen, pengawas, dan karyawan sudah mendapatkan sosialisasi SMKP dan sudah memahami apa peran mereka masing-masing di dalam penerapannya?
16. Apakah target audit sertifikasi sudah ditetapkan dan jadwal implementasi sudah dibuat mundur?
17. Apakah elemen tentang perubahan fisik (housekeeping, pengelolaan sampah, demarkasi, color coding, signage, penumpukan barang, lingkungankerja) sudah dijadwalkan di 3 bulan pertama agar terbentuk fondasi kuat sebelum melangkah ke elemen berikutnya?
18. Apakah hirarki aturan intenal perusahaan yang mengatur jenjang approval telah ditetapkan dan dipakai di seluruh area perusahaan?
19. Apakah Management Safety Steering Committee perusahaan sebagai badan tertinggi untuk memeriksa dan memberikan approval kepada semua kebijakan, standar dan SOP sudah dibentuk dan semua anggota committee sudah mendapatkan surat penunjukan?
20. Apakah semua karyawan, pengawas, dan manajemen baik perusahaan owner maupun mitra kontraktor dan sub kontraktor telah merasakan kehadiran SMKP di area kerja mereka?

Turut serta terlibat aktif di dalam melahirkan sebuah sistem manajemen keselamatan adalah merupakan pengalaman kerja yang bernilai tinggi.  Turut serta secara aktif membuat penerapan sistem manajemen SMKP Minerba di perusahaan kita masing-masing ini menjadi suatu kegiatan yang field oriented dan bukan sekedar another paper exercise, adalah merupakan pengalaman yang super untuk CV kita.

Mari kita buat SMKP di perusahaan kita ada rasa.

Selamat

Jadi insan safety karena tidak ada posisi lain? Anda tidak sendirian.

Menjadi orang safety, saya yakini sebagai jalan hidup yang ditunjukkan oleh Tuhan. Mengapa?  Karena hanya sedikit jumlah orang safety yang memang sengaja masuk dan memilih profesi safety.  Bahkan banyak dari kita yang terdampar di dunia safety karena tidak ada pilihan, dengan sejuta macam alasan.  Saya sebut terdampar karena memang banyak dari kita tiba-tiba berada di departemen safety karena tidak berdaya, karena adanya lowongan kerja hanya itu.  Ada yang karena unfit.  Ada yang karena pengurangan SDM di departemen lain, ada pula yang karena tidak cocok dengan atasan sebelumnya, ada yang kondisi fisiknya tidak bisa kerja shift, ada yang kebetulan banyak mengerjakan  SOP bahasa Inggris yang harus ia terjemahkan sebagai tugas tambahan, dan masih banyak lagi contoh kasus-kasus lain.

Sebetulnya proses keterdamparan kita ke bagian safety di suatu perusahaan tidak begitu penting, karena itu hanya cara Tuhan saja memberi amanah kepada kita untuk beribadah di jalur keselamatan kerja. Yang lebih penting justru bagaimana kita setelah masuk di dunia safety.  Bagaimana kita menyikapi dan merubah mindset kita setelah berada di safety.  Mereka yang segera mengambil sikap bahwa safety adalah profesi baru yang harus ditekuni, akan muncul sebagai pemenang yang sekarang sudah menduduki posisi-posisi manajemen safety.  Sebaliknya mereka yang hatinya dibiarkan berlarut-larut dalam kebimbangan dan tidak ikhlas berada di profesi safety, sehingga hatinya belum bisa berpaling ke safety meski raganya sudah disana, biasanya tidak akan menjadi apa-apa.  Beberapa bahkan memasuki masa pensiun dengan posisi yang sama ketika ia masuk ke departemen safety.  

Dari background pendidikan juga sangat bervariasi.  Banyak orang safety yang salah jurusan.  Banyak orang safety yang berasal dari jurusan yang tidak ada kaitannya sedikitpun dengan safety, sehingga ada yang menjadi orang safety, dianggap sebagai disersi dari profesinya.  Apalagi sampai dekade 1984, di mana jurusan safety di perguruan tinggi di negara kita tercinta masih merupakan barang langka, dan yang sudah adapun masih menempel di fakultas kedokteran. Jumlah SKS mata kuliah safety-nya juga masih sangat minim dan hanya diperoleh di semester-semester akhir. 

Pada awal-awal adanya jurusan safety di perguruan tinggi, para mahasiswa safety di fakultas kesehatan masyarakat, banyak yang memilih jurusan safety tanpa alasan yang jelas.  Mereka masih diliputi suasana  bimbang terhadap masa depan pekerjaan safety yang bagi mereka masih kabur.  Lebih jauh lulusan safety sendiri mendapati dirinya dalam kondisi sangat minim ilmu safety-nya, sehingga waktu masuk ke industri sering masih belum paham apa yang harus ia kerjakan sebagai orang safety.  Sedang diwaktu yang sama teman-teman yang alumni teknik yang tidak sengaja masuk bekerja di departemen safety, merasa malu menyampaikan ke teman se-almamater bahwa ia berada di departemen safety, bukan di core business, yang dianggap sebagai kegagalan.

Keraguan untuk menekuni profesi safety memang bukan tidak beralasan.  Di dunia industri, departemen safety adalah salah satu departemen dari kelompok support, bukan core business.  Sebagai departemen pendukung, tentu saja benefit yang diperolehpun juga berbeda dibandingkan dengan benefit teman-teman yang berada di departemen inti atau core business. Tetapi kan uang bukan segalanya, perasaan hidup lebih bermanfaat banyak membuat manusia lebih berbahagia.

Kalau anda termasuk orang yang sudah bergabung di departemen safety dengan cara yang tidak sengaja, atau masuk safety sebagai salah jurusan, anda tindak sendirian.  Saya sebagai mantan guru bahasa Inggris di sebuah SMKK (Sekolah Menengah Kesejahteraan Keluarga) yang waktu itu perbendaraan kata bahasa Inggris saya hanya seputar urusan memasak, sayur mayur, menjahit, ibu rumah tangga, bukan kebetulan bila Tuhan memberi kepercayaan kepada saya untuk memimpin departemen safety di perusahaan asing dengan karyawan lebih dari 23.000 orang. 

Saya meyakini mindset yang benar adalah kuncinya.  Contoh yang lebih ekstrim tentang salah jurusan, adalah seorang teman yang berhasil menjadi seorang electrician handal di tambang bawah tanah, padahal background pendidikannya adalah PGA (Pendidikan Guru Agama)

Bagaimana mindset yang benar?

Pertama meyakini bahwa keberadaan kita di departemen safety yang tidak direncanakan itu adalah ats kehendak Tuhan, bukan sesuatu yang kebetulan..  Dan kehendak Tuhan pasti baik.  Semua kondisi yang menempatkan kita dalam posisi yang tidak memiliki pilihan apa-apa lagi, harus kita imani sebagai jalan yang dipilihkan Tuhan untuk kita.  Setelah itu, tugas kita adalah mencari apa kebaikan yang direncanakan Tuhan untuk kita.  Ya harus mencari, bukan menunggu. 

Bagaimana mencarinya?

Buat rencana pengembangan diri dengan garis start pada kondisi anda sebagai insan safety pemula menuju tujuan akhir menjadi insan safety yang kompeten.  Untuk pengembangan diri ini jangan terlalu menggantungkan kepada program pelatihan formal yang disediakan oleh perusahaan, tetapi lebih pada upaya belajar sendiri dengan memakai berbagai cara termasuk berusaha sebanyak-banyaknya melibatkan diri di semua aktivitas safety.  Kalau nanti ternyata ada pelatihan formal dari perusahaan, anggap saja itu bonus. Tidak ada salahnya kita mengusulkan ikut pelatihan tertentu sesuai dengan rencana pengembangan anda.  Rencana pengembangan diri harus dibuat rinci dengan waktu pencapaian yang terukur, yang urutannya meliputi penguasaan proses bisnis area kerja  (mining operation, mining maintenance, processing, hauling, port, dsb), penguasaan teknis basic safety (inspeksi, safety meeting, JSA, observasi, safety talk, induksi, investigasi, statistik, dst), lalu coba buat-buat SOP untuk bidang yang belum ada prosedurnya.  Terlibatlah di semua kegiatan K3 agar anda mulai mengenal bukan hanya Basic Safety secara teknis, tetapi sudah meningkat ke pengelolaan Basic Safety.  Setelah itu kalau ada kesempatan mengajar, lakukanlah.

Penting diingat, apapun yang anda lakukan di pekerjaan safety, lakukanlah dengan serius dan total sampai anda menjadi MAHIR, dan bukan hanya sekedar bisa.  Kumpulkan kemahiran demi kemahiran safety dalam hidup anda dan anda akan sukses.  Kalau ada yang menganggap karier di safety itu suram, mereka salah besar.  Di safety kita bisa berkarier dengan baik, bahkan keahlian safety tetap laku meski kita sudah purnabakti. 

Jangan biarkan anda berlama-lama dalam gelombang keraguan berada di safety.  Segera ambil keputusan,  tekuni profesi safety, buat rencana pengembangan safety diri yang rinci dan terukur, jangan pernah menolak tugas safety seberat apapun, dan anda akan menjadi insan safety yang sukses. Selamat.